企业培训执行的两大关键

贵公司的企业培训是东一棒槌，西一榔头？还是有计划地持续进行？

日本丰田公司的持续培训理念早已深入人心，当福特，克莱斯勒通用三大汽车巨头纷纷裁员关闭工厂时，丰田却将工人召回教室，教他们新的技能，让培训成为员工的全职工作，从而为未来的生产增加做准备。

企业培训结果可测量化

要使企业培训有效果，就要能运用科学的方法对培训结果进行测评。一张调查问卷草草收场。一方面时没有将培训看作生产力，对企业员工长期有利，另一方面也是苦于没有科学的方法进行有效的评估，安利培训或许能给我们启发，他们将培训评估分成四个层面：

1；反应层，课程结束后立即进行问卷调查，评估课后感受

2；学习层，在课程完成后1-3个月内进行书面，口头测试、考察掌握程度；

3；行为层，通过培训前后的数据比较，南京企业职工内训费用，如投诉率、操作正确率等评估培训给学员带来的收益，

4、成长层，评估培训是否给企业经营效果带来直接贡献，如差异率、员工士气、员工学习氛围。

另外，还可以设置参照组，对比受训组与未受训组之间的指标差异，评估培训结果。

学员为什么要来接受你的培训？

很多培训师会很苦恼“辛辛苦苦组织的培训，实际参与者却”。即使业务部门自行组织的培训，作为讲师的业务经理，也很难调动团队的每一个员工都乐于接受被培训。

导致很多时候，南京企业职工内训价格，培训是企业培训师或管理者自行上演的一场“独角戏”。

包括前期的“培训需求调查”也似乎是一个走过场的形式，南京企业职工内训公司，美名其曰“听取民众心声”。但终培训的结果是，南京企业职工内训，要么满足不了实际需求，要么让大家“不痛不痒”。

我觉得，培训师应该像产品经理，他的首要任务不是去销售产品（课程），而是先研究你的产品

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